XX. Tanácsadás Osztály

Poór József Dr.	elnök
Láncz Gábor	alelnök
Schváb Zoltán	alelnök
Nagy Zsolt	elnökségi tag
Baranyi Irena	elnökségi tag
Bíró Imre	elnökségi tag

 

TANOSZT- stratégia  (középtávú)
készítette Csanádi Péter

1.) Előzmény, környezet

Az elmúlt években jelentős változás következett be a tanácsadás környezetében. Megváltozott a gazdasági környezet, jelentősen átalakultak a szereplők, módosult a BKIK TANOSZT és a társzövetségek, az egyes szakmai szervezetek szerepe. Jelen gondolatébresztővel, a szakmai szövetségekkel folytatandó vitához kívánunk hozzájárulni, melynek végeredményével megújult alapokra lehet helyezni a tanácsadás üzleti és szakmai képviseletét, érdekképviseletét.

A feladat szakszerűségének megalapozásához, figyelembe véve a környezetben meglévő, jelentős változást, az elemzéséhez a PEST+ módszertant használjuk.

2.) A vevők (megrendelők, ügyfelek)

Azt tapasztaljuk, hogy az ügyféligények megváltoztak. Az utóbbi években a komplex koncepciók kidolgozása helyett a konkrét – gyors eredményeket is biztosító – szakmai javaslatok kerültek a tanácsadás középpontjába. Hazai ügyfeleink jó része a külföldi anyavállalat által használt, előírt rendszerkoncepciókat vezeti be, adaptálja a hazai viszonyok közé. Ezért jellemzően a kész rendszermodellek konkrét szakmai megvalósításában működnek közre a magyar tanácsadók.

A hazai kis- és középvállalkozások ügyféligénye elsősorban, az üzletfejlesztéshez, a külpiacok eléréséhez és a költségtakarékos szervezeti megoldásokhoz kapcsolódik.

A tanácsadók megbízóinak személye is változott az utóbbi években. Egyre több a fiatal, új szemléletű, korszerű menedzsment ismeretekkel rendelkező megbízó, aki tisztában van az egyes menedzsment módszertanokkal, alapos szakmai ismeretekkel és pontos helyismerettel rendelkezik. Így a helyzet diagnózisa a korábbiakhoz képest áttekintőbb jellegű, gyorsabb lefutású. Az intervenciók és a kialakított megoldások pragmatikusabbak, kevésbé holisztikus jellegűek.

Az is érzékelhető változás, hogy a megbízók egyre többször nem tanácsadó céget, hanem konkrét tanácsadót keresnek, bíznak meg. Előfordul, hogy a viszonylag összetettebb, komplexebb feladatokat a megbízók részekre bontják, különböző tanácsadókat bíznak meg a tanácsadási projekt megvalósításával – sok esetben saját maguk vállalják a koordinációs/projektmenedzseri szerepet is.

3.) A versenytársak

Továbbra is létezik az a tendencia, hogy több, a tanácsadástól távol álló iparágban, területen megjelentek a „tanácsadók” (pl.: AVON- tanácsadó, biztosítási tanácsadó, …) akik valójában értékesítő munkatársak.

Ez annyiban változtatja meg a tanácsadók helyzetét, hogy más minőségek és elvárások kapcsolódnak a tanácsadói tevékenységhez a korábbi klasszikus „menedzsment tanácsadói”, vagy „üzletviteli tanácsadói” tevékenységhez. Ez megjelenik a mindennapokban, közéletben, sajtóban ugyanúgy, mint a megbízóink körében, az üzleti életben.

Ehhez a jelenséghez párosult az utóbbi időben a tanácsadói szakmai hitelességének jelentős csökkenése, mely a politikai és korrupciós ügyekhez, valamint a nem képzett, felkészületlen tanácsadók („névjegykártyás”) által nyújtott szolgáltatásokhoz kapcsolódik.

Jellemző az is, hogy egyre több szervezet belső erőforrásból oldja meg azokat a feladatokat, amelyeket korábban külső tanácsadóra bízott.

4.) A tanácsadói szakma

A múlt évtized elején még az volt a jellemző, hogy a tanácsadói szövetségek egyre erősödtek, egyre nagyobb volt a tagságuk. Ma általában inkább az a jellemző, hogy csökkenő tagság mellett a szövetségek keresik a saját helyüket, szerepüket. Időről időre az újonnan megválasztott vezetőségek, elnökségek új stratégiákat dolgoznak ki, új szolgáltatásokkal, tevékenységekkel igyekeznek megtartani, növelni a tagságukat.

A kedvezőtlen gazdasági helyzet (és a tanácsadói szövetségekben való csalódottság) miatt azon szövetségek esetében, ahol céges tagság (is) van a tanácsadó cégek felfüggesztették tagságukat, vagy kiléptek. Mindezek mellett az egyéni tagságot a tanácsadó cégek tagjai megőrizték, bár az egyéni tagságban is érezhető lemorzsolódás.

A BKIK TANOSZT tanácsadó szövetségek általi megítélése is megosztott. Vannak, akik partnerként tekintenek rá, mások viszonya neutrális, semleges, ismét mások nem fogadják el, nem ismerik el a TANOSZT – ot, mint a tanácsadók képviselőjét. Ennek okait érdemes megvizsgálni, mert a továbblépés, a kapcsolatok új platformra történő helyezésének a kulcsát találhatjuk meg a vizsgálódás során. Az év elejétől érvényes kötelező kamarai regisztráció nem javított a TANOSZT és a tanácsadói szövetségek kapcsolatán. A kapcsolatot érdemes ma újraértelmezni, mivel a TANOSZT- ban csak céges tagság lehetséges (az egyéni vállalkozó is cég!), míg a tanácsadói szövetségekben az egyéni tagság (is) lehetséges.

Jellemző a tanácsadói szakmára az is, hogy a felsőoktatásban és a tanácsadó cégeknél folyó tanácsadóképzés hatására egyre több fiatal, tehetséges, lendületes tanácsadó „nevelődött ki”. Mindemellett még ma is aktív a tanácsadói szakmát Magyarországon megalapozó és azt jelenleg is képviselő, irányító nemzedék. Az új ismeretekkel felvértezett, felsőfokú végzettséggel rendelkező junior tanácsadókra, konkrét figyelmet kell fordítani. Sajátos igényeikre tekintettel kell a kapcsolatunkat kialakítani.

Az utóbbi évek válsága szakmánkra is rákényszeríti a változást, megújulást. Ez jelentkezik a szakmai és módszertani megújulásban ugyanúgy, mint az ügyfél/tanácsadó kapcsolat újragondolásában, az üzletszerzés eddig ki nem próbált módjaiban is. Ma inkább az „innováció-hiány” érzékelhető. Szükség volna paradigmaváltásra, arra, hogy a tanácsadó szakma a gazdasági megújulás erőteljes támogatója legyen.

A BKIK – TANOSZT kapcsolatban most lehetőség van a a regisztrált kamarai vállalkozások – kis- és középvállalkozások-, a civil szervezetek és a tanácsadók részvételével és pályáztatási modellkidolgozására, amely forráshoz juttathat valamennyi résztvevőt.

Ezen együttműködés fókuszában, a humán feltételek fejlődésének támogatása állna. E nélkül hiába teremtődnek meg a tanácsadói képzési-, szervezetfejlesztési, innovációs fejlesztéspolitika, együttműködési keretei (megrendelői- és tanácsadói) és intézményei, korlátozott finanszírozási feltételei (melyek hatékony felhasználása a vállalkozói abszorpciós kapacitás növelésével elengedhetetlen fontosságúvá vált), ha nem következik be a megrendelői statusban lévő kis-és középvállalkozások körében jelentős szemléletváltás az együttműködési hajlandóság erősödése és az innovációs kooperációs modellek kialakítása iránt.

A változások alapja a vállalkozások menedzsmentjének szemléletváltozásában, az emberi erőforrás fejlesztésekben és a vállalkozói emberi tőke hátterek nyomán megvalósuló hatékonyabb együttműködésekben lelhető fel, melyek generálása és hosszú távú fenntartása elengedhetetlen.

5.) A társadalom

Korábban a sajtó által is „közvetített” korrupciós ügyek miatt a társadalomban kialakult egy „tanácsadó-ellenes” közvélekedés. Mára (talán az állami megbízások jelentős visszaesése miatt is) a közhangulat a tanácsadók vonatkozásában inkább neutrális.

A korábbi hitelvesztés ugyan megállt, de a folyamat nem fordult meg, nem nőtt a tanácsadók társadalmi elismertsége, elfogadottsága, hitelessége.

Szakmánkra természetesen rányomja a bélyegét az általános társadalmi útkeresés (morális és értékválság, tanácstalanság, elbizonytalanodás), valamint a „magányosodás”, vagyis a „hivatalos” csoportosulásoktól, szerveződésektől való elfordulás. Megnőtt a szerepe az egyéni cselekvésnek, a szűkebb, közvetlenebb személyes kapcsolatokra épülő együttműködéseknek, kisebb csoportoknak, esetlegesen időlegesen működő csoportoknak.

6.) A gazdasági helyzet

A tanácsadás gazdasági helyzetét egyértelműen romlónak tekinthetjük. Néhány üdítő és biztató kivételtől eltekintve a tanácsadók bevételei 2009 óta csökkennek, vagy ha nem csökkennek, a korábbinál lényegesen nagyobb ráfordítással építhetők fel szerződéses kapcsolatok és lényegesen kisebb eredménytartalommal valósíthatók meg a tanácsadói projektek. Az ügyfelek száma és a napidíjak mértéke egyaránt csökken. Csökken a tanácsadásra, fejlesztésre felhasználható vállalati keret, és a jogszabályi változások miatt az egyéb fejlesztésre fordítható forrás is (szakképzési hozzájárulás, innovációs járulék). A tanácsadók, tanácsadó cégek többségükben erre úgy reagálnak, hogy a szakmai fejlődésre, megújulásra, fejlesztésre, együttműködésre fordítható forrásaikat szűkítik.

Ezen folyamatok mellett a kötelező kamarai regisztráció következtében a kamarai források növekedtek. Érdemes végiggondolni, hogy a milyen formában lehet felhasználni ezeket a forrásokat a tanácsadóknál jelentkező fejlesztési forráshiány enyhítésére. Ebben kiteljesedhet a TANOSZT a szakma megújulását támogató pozitív szerepe.

A gazdasági szervezetek és a velük együtt- élő tanácsadók, az eltelt két évtizedben új kihívásokkal szembesülnek. A legnagyobb kihívás a menedzsment számára ebben az évtizedben a globális versenyképesség kiépítése és fenntartása.

A második legjelentősebb kihívás abból fakad, hogy beléptünk az információs forradalom második fázisába. Az első fázist az elektronikus adatfeldolgozás jellemezte. A második fázis az automatizált döntés- előkészítés és a telekommunikáció révén jelent új minőséget. A döntéstámogató és szakértői rendszerek rohamosan terjedő felhasználása információs és kommunikációs minták megváltoztatását kényszeríti ki, és ezzel új feladatok elé állítja a vezető menedzsereket is és a tanácsadókat is.

A harmadik, a szervezetek életét, így a menedzsmentet érintő legjelentősebb követelmény a termékek és szolgáltatások kiváló minőségének biztosítása és folyamatos fejlesztése, amely részben belső erőből, technológiai fejlesztésekből valósul meg, részben a humán- innováció eredményeként a tanácsadókkal történő együttműködés révén. A termékek és szolgáltatások ára, a vonzó kialakítása, a műszaki innováció továbbra is fontos tényező a fogyasztók szempontjából, mégis a világpiaci versenyképesség kulcstényezőjévé a minőség vált. A szervezetek számára megoldandó feladatot jelent az emberi erőforrások olyan irányítása, melynek révén minőségi termékeket és főként szolgáltatásokat nyújtanak egymásnak (belső vevők) és ügyfeleiknek (külső vevők).

A menedzsment válasza a fenti kihívásokra: fejleszti mindhárom, a munkájában döntő szerepet játszó készségét, a szakmai, a koncepcionális és a humán eszköztárát. A szakmai ismeretek fejlesztése, a koncepcióalkotás képességének és eszköztárának elsajátítása a könnyebben megoldható feladat, legnagyobb nehézséget az emberek magatartásának, beállítódásának befolyásolása, megváltoztatása jelenti. Ebben a folyamatban jelentős feladatot tud ellátni a tanácsadói csapat.

7.) A technológiai fejlődés

Hosszú előkészítés után ma már a formálódó hitelesített tanácsadóképzésről számolhatunk be. A korábbiak mellett megjelentek újabb felsőfokú képzések. Van már akkreditált tanácsadóképzés is. Mindezek ellensúlyozzák a tanácsadó cégeknél némileg visszaeső belső képzéseket.

Jelenleg a tanácsadóképzés széttagolt, diverzifikált. A magyar tanácsadó képzési piac méretét tekintve nem mondható nagynak. A gazdaságos üzemméret kialakítása és a szakmai specialitások, valamint az egyedi céges elvárások biztosítása érdekében érdemes gondolkodni a tanácsadóképzés egyes szegmenseinek együttműködésében a komparatív előnyök kihasználására alapozva.

Örvendetes tény a fentiek mellett a tanácsadói szakma nemzetközi kapcsolatainak jelentős bővülése. Ez az üzleti kapcsolatokban ugyanúgy tetten érhető (külföldi tanácsadói projektek, külföldi és hazai tanácsadók magyarországi együttműködése), mint a szakmai (módszertanok megtanulása, átvétele, adaptálása), vagy szövetségi együttműködésekben (nemzetközi konferenciák).

8.) A politika

Az évtized úgy kezdődött, hogy a menedzsment tanácsadók és a politika (kormány) viszonya nem volt felhőtlen. Nem minősítve a mai helyzetet ma a kamarának van lehetősége a tanácsadók üzleti és civil képviseletére. Ebben a folyamatban a TANOSZT felépíthet, kialakíthat egy tárgyilagos, objektív, független, a szakmát képviselő szerepet.

9.) A további kérdések

Olyan megújult alapokra lehet helyezni a tanácsadás üzleti és szakmai képviseletét, érdekképviseletét, amelyeknek egyik sarkköve a humán innováció, mint a legfontosabb, meghatározó üzleti folyamat. Ennek során új érték teremtődik a szervezeti termelés folyamataiban, az emberi erőforrás minőségének összefogásával, és újradefiniálásával. Ez az alapja a vállalkozások rugalmas alkalmazkodás képessége megőrzésének. A vevők=ügyfelek=megrendelők gondolkodásában az innovációs erőforrások elfogadtatása, a tanácsadók feladata és ezt kell a tanácsadó képzés fő gondolatai közé sorolni.

Gazdasági alapokra épített tanácsadói együttműködések várhatók a jövő időszakban. A kutatók sokasága foglalkozik az intellektuális tőke szerepének átértékelésével, ebbe a sorba kellene beilleszteni a tanácsadói tudástőkét is.

Alkotó komponensei:

a.) a kapcsolati tőke (külső struktúrák): a vevőkkel, ügyfelekkel és külső partnerekkel (pl. beszállítókkal) kialakított kapcsolatokat tartalmazza, új alapokon. A kapcsolati tőke a szervezet sajátja és bár a szervezet tagjai hozzák létre, de ezek hosszú időn keresztül fennmaradnak és személy-függetlenné válnak. Ezen tőke része a tanácsadói tudástőke is.

b.) A szervezeti tőke (vagy belső struktúrák) olyan elemek összessége, amelyek a szervezet korábbi működésének eredményeképpen jöttek létre és nem személyhez kötöttek.

c.) A harmadik összetevő, a humán tőke (vagy az alkalmazottak kompetenciái). A humán tőke a   szervezetben dolgozó emberek tulajdonságaiból fakad: a szervezet tagjainak az a képessége, hogy       tevékenységük révén dologi és eszmei vagyont képesek létrehozni. Ebben van a Szövetségekkel együtt   a TANOSZT ereje, ezt kell üzleti alapra helyezni.

10.) A helyzet adta lehetőségek

Ha axiómaként kezeljük a fenti helyzetértékelést, akkor a TANOSZT- nak lehetősége van elmozdulni új irányokba mind a tanácsadói szövetségekkel való kapcsolat, mind pedig a saját tevékenység/szolgáltatás- portfóliója kapcsán.

Az alapvető kérdés a TANOSZT és a tanácsadó szövetségek szerepvállalásának megkülönböztetése,egyértelművé tétele. A TANOSZT elsődleges szerepe lehet a tanácsadók gazdasági érdekképviselete, valamint a szövetségek közti kapcsolatok elősegítése. A tanácsadó szövetségek elsődleges szerepe a szakmai innovációra fókuszálhatna. Ha az előzőekből indulunk ki, akkor a TANOSZT céljait, stratégiai fókuszait a következőkben határozhatjuk meg.

A TANOSZT a távolabbi jövőben a tanácsadói szakma hivatáskamarájává kíván válni. Aktív közreműködője akar lenni a menedzsment tanácsadással kapcsolatos törvényalkotásnak, szabályozásnak. Ezen hosszú távú céljainak megvalósulását a következő rövid távú célokkal, feladatokkal, tevékenységekkel kívánja megalapozni, elősegíteni:

Szakmafejlesztés

• szövetségek közötti kapcsolatok generálása
• tanácsadóképzés, minőségjavítás a szövetségeken kívüli tanácsadók részére a szövetségek segítségével
• törzsminősítés, általános (alap) minősítések (szakmai minősítések a szövetségekben
• szakmai találkozók (tanácsadók – tanácsadók; ügyfelek – tanácsadók), a tanácsadás újraértelmezése
• módszertanok, szakágak közötti együttműködések, konferenciák
• pályázati források szakmafejlesztésre
• kutatóhely/központ
• publikus kutatási eredmények
• módszertani műhely
• tanácsadó klub
• konferenciák
• szakmai rendezvényeknek helybiztosítás
• etikai kódexek áttekintése

Üzletfejlesztés

• piackutatás, trendvizsgálat
• általános lobbi erő
• kapcsolatépítés a kamarai tagok között, ügyféltalálkozók
• üzleti lehetőségek generálása
• belső üzleti piac

Szakmaképviselet

• gazdasági érdekképviselet
• általános tanácsadói PR
• társadalmi, gazdasági elfogadottság erősítése
• tanácsadói hitelesség javítása a sajtón keresztül
• társadalmi szerepvállalás

Szolgáltatások

• hasznossá válni a szövetségek számára
• „szokásos” szövetségi feladatok átvállalása
• pl.: konferenciaszervezés, kommunikáció, titkárság
• fiatal tanácsadók, „tanuló tanácsadók”számára gyakorlótér szervezése
• hálózatos működés
• folyamatos információcsere
• „nem szövetségi” tagok bevonása
• belső szakmai piac
• nemzetközi, régiós kapcsolatok

11.) Értékelési szempontok

Ezt követően a fenti célok, feladatok és a szövetségi igények csoportosítását, priorizálását a TANOSZT elnöksége megtette és elfogadta.

Amennyiben a szövetségek ajánlásokat tesznek az Elnökség a többi szövetség részére, egyeztetési céllal szétküldi és programtervei között szerepelteti a közös elképzeléseket.

Az így kialakult végleges stratégiai irányokból vezetjük le, a konkrét célok és akciók, feladatok, felelősök, határidők. Ezekhez rendeljük hozzá a célokat, feladatok megvalósítását követhetővé tevő „mutatószámokat”, és a megvalósulást vizsgáló értékelő, visszajelző rendszert.

Budapest, 2012. június 20.

Az Elnökség által elfogadva:

DRIMÁL ISTVÁN              Csanádi Péter
TANOSZT Elnök               Elnökségi tag, a stratégia anyag szerzője