XX. Tanácsadás Osztály

XX. Tanácsadás Osztály

menüXX. Tanácsadás Osztály

XX. Tanácsadás Osztály

Poór József Dr. elnök
Láncz Gábor alelnök
Schváb Zoltán alelnök
Nagy Zsolt elnökségi tag
Baranyi Irena elnökségi tag
Bíró Imre elnökségi tag

 

TANOSZT- stratégia  (középtávú)
készítette Csanádi Péter

1.) Előzmény, környezet

Az elmúlt években jelentős változás következett be a tanácsadás környezetében. Megváltozott a gazdasági környezet, jelentősen átalakultak a szereplők, módosult a BKIK TANOSZT és a társzövetségek, az egyes szakmai szervezetek szerepe. Jelen gondolatébresztővel, a szakmai szövetségekkel folytatandó vitához kívánunk hozzájárulni, melynek végeredményével megújult alapokra lehet helyezni a tanácsadás üzleti és szakmai képviseletét, érdekképviseletét.

A feladat szakszerűségének megalapozásához, figyelembe véve a környezetben meglévő, jelentős változást, az elemzéséhez a PEST+ módszertant használjuk.

2.) A vevők (megrendelők, ügyfelek)

Azt tapasztaljuk, hogy az ügyféligények megváltoztak. Az utóbbi években a komplex koncepciók kidolgozása helyett a konkrét – gyors eredményeket is biztosító – szakmai javaslatok kerültek a tanácsadás középpontjába. Hazai ügyfeleink jó része a külföldi anyavállalat által használt, előírt rendszerkoncepciókat vezeti be, adaptálja a hazai viszonyok közé. Ezért jellemzően a kész rendszermodellek konkrét szakmai megvalósításában működnek közre a magyar tanácsadók.

A hazai kis- és középvállalkozások ügyféligénye elsősorban, az üzletfejlesztéshez, a külpiacok eléréséhez és a költségtakarékos szervezeti megoldásokhoz kapcsolódik.

A tanácsadók megbízóinak személye is változott az utóbbi években. Egyre több a fiatal, új szemléletű, korszerű menedzsment ismeretekkel rendelkező megbízó, aki tisztában van az egyes menedzsment módszertanokkal, alapos szakmai ismeretekkel és pontos helyismerettel rendelkezik. Így a helyzet diagnózisa a korábbiakhoz képest áttekintőbb jellegű, gyorsabb lefutású. Az intervenciók és a kialakított megoldások pragmatikusabbak, kevésbé holisztikus jellegűek.

Az is érzékelhető változás, hogy a megbízók egyre többször nem tanácsadó céget, hanem konkrét tanácsadót keresnek, bíznak meg. Előfordul, hogy a viszonylag összetettebb, komplexebb feladatokat a megbízók részekre bontják, különböző tanácsadókat bíznak meg a tanácsadási projekt megvalósításával – sok esetben saját maguk vállalják a koordinációs/projektmenedzseri szerepet is.

3.) A versenytársak

Továbbra is létezik az a tendencia, hogy több, a tanácsadástól távol álló iparágban, területen megjelentek a „tanácsadók” (pl.: AVON- tanácsadó, biztosítási tanácsadó, …) akik valójában értékesítő munkatársak.

Ez annyiban változtatja meg a tanácsadók helyzetét, hogy más minőségek és elvárások kapcsolódnak a tanácsadói tevékenységhez a korábbi klasszikus „menedzsment tanácsadói”, vagy „üzletviteli tanácsadói” tevékenységhez. Ez megjelenik a mindennapokban, közéletben, sajtóban ugyanúgy, mint a megbízóink körében, az üzleti életben.

Ehhez a jelenséghez párosult az utóbbi időben a tanácsadói szakmai hitelességének jelentős csökkenése, mely a politikai és korrupciós ügyekhez, valamint a nem képzett, felkészületlen tanácsadók („névjegykártyás”) által nyújtott szolgáltatásokhoz kapcsolódik.

Jellemző az is, hogy egyre több szervezet belső erőforrásból oldja meg azokat a feladatokat, amelyeket korábban külső tanácsadóra bízott.

4.) A tanácsadói szakma

A múlt évtized elején még az volt a jellemző, hogy a tanácsadói szövetségek egyre erősödtek, egyre nagyobb volt a tagságuk. Ma általában inkább az a jellemző, hogy csökkenő tagság mellett a szövetségek keresik a saját helyüket, szerepüket. Időről időre az újonnan megválasztott vezetőségek, elnökségek új stratégiákat dolgoznak ki, új szolgáltatásokkal, tevékenységekkel igyekeznek megtartani, növelni a tagságukat.

A kedvezőtlen gazdasági helyzet (és a tanácsadói szövetségekben való csalódottság) miatt azon szövetségek esetében, ahol céges tagság (is) van a tanácsadó cégek felfüggesztették tagságukat, vagy kiléptek. Mindezek mellett az egyéni tagságot a tanácsadó cégek tagjai megőrizték, bár az egyéni tagságban is érezhető lemorzsolódás.

A BKIK TANOSZT tanácsadó szövetségek általi megítélése is megosztott. Vannak, akik partnerként tekintenek rá, mások viszonya neutrális, semleges, ismét mások nem fogadják el, nem ismerik el a TANOSZT – ot, mint a tanácsadók képviselőjét. Ennek okait érdemes megvizsgálni, mert a továbblépés, a kapcsolatok új platformra történő helyezésének a kulcsát találhatjuk meg a vizsgálódás során. Az év elejétől érvényes kötelező kamarai regisztráció nem javított a TANOSZT és a tanácsadói szövetségek kapcsolatán. A kapcsolatot érdemes ma újraértelmezni, mivel a TANOSZT- ban csak céges tagság lehetséges (az egyéni vállalkozó is cég!), míg a tanácsadói szövetségekben az egyéni tagság (is) lehetséges.

Jellemző a tanácsadói szakmára az is, hogy a felsőoktatásban és a tanácsadó cégeknél folyó tanácsadóképzés hatására egyre több fiatal, tehetséges, lendületes tanácsadó „nevelődött ki”. Mindemellett még ma is aktív a tanácsadói szakmát Magyarországon megalapozó és azt jelenleg is képviselő, irányító nemzedék. Az új ismeretekkel felvértezett, felsőfokú végzettséggel rendelkező junior tanácsadókra, konkrét figyelmet kell fordítani. Sajátos igényeikre tekintettel kell a kapcsolatunkat kialakítani.

Az utóbbi évek válsága szakmánkra is rákényszeríti a változást, megújulást. Ez jelentkezik a szakmai és módszertani megújulásban ugyanúgy, mint az ügyfél/tanácsadó kapcsolat újragondolásában, az üzletszerzés eddig ki nem próbált módjaiban is. Ma inkább az „innováció-hiány” érzékelhető. Szükség volna paradigmaváltásra, arra, hogy a tanácsadó szakma a gazdasági megújulás erőteljes támogatója legyen.

A BKIK – TANOSZT kapcsolatban most lehetőség van a a regisztrált kamarai vállalkozások – kis- és középvállalkozások-, a civil szervezetek és a tanácsadók részvételével és pályáztatási modellkidolgozására, amely forráshoz juttathat valamennyi résztvevőt.

Ezen együttműködés fókuszában, a humán feltételek fejlődésének támogatása állna. E nélkül hiába teremtődnek meg a tanácsadói képzési-, szervezetfejlesztési, innovációs fejlesztéspolitika, együttműködési keretei (megrendelői- és tanácsadói) és intézményei, korlátozott finanszírozási feltételei (melyek hatékony felhasználása a vállalkozói abszorpciós kapacitás növelésével elengedhetetlen fontosságúvá vált), ha nem következik be a megrendelői statusban lévő kis-és középvállalkozások körében jelentős szemléletváltás az együttműködési hajlandóság erősödése és az innovációs kooperációs modellek kialakítása iránt.

A változások alapja a vállalkozások menedzsmentjének szemléletváltozásában, az emberi erőforrás fejlesztésekben és a vállalkozói emberi tőke hátterek nyomán megvalósuló hatékonyabb együttműködésekben lelhető fel, melyek generálása és hosszú távú fenntartása elengedhetetlen.

5.) A társadalom

Korábban a sajtó által is „közvetített” korrupciós ügyek miatt a társadalomban kialakult egy „tanácsadó-ellenes” közvélekedés. Mára (talán az állami megbízások jelentős visszaesése miatt is) a közhangulat a tanácsadók vonatkozásában inkább neutrális.

A korábbi hitelvesztés ugyan megállt, de a folyamat nem fordult meg, nem nőtt a tanácsadók társadalmi elismertsége, elfogadottsága, hitelessége.

Szakmánkra természetesen rányomja a bélyegét az általános társadalmi útkeresés (morális és értékválság, tanácstalanság, elbizonytalanodás), valamint a „magányosodás”, vagyis a „hivatalos” csoportosulásoktól, szerveződésektől való elfordulás. Megnőtt a szerepe az egyéni cselekvésnek, a szűkebb, közvetlenebb személyes kapcsolatokra épülő együttműködéseknek, kisebb csoportoknak, esetlegesen időlegesen működő csoportoknak.

6.) A gazdasági helyzet

A tanácsadás gazdasági helyzetét egyértelműen romlónak tekinthetjük. Néhány üdítő és biztató kivételtől eltekintve a tanácsadók bevételei 2009 óta csökkennek, vagy ha nem csökkennek, a korábbinál lényegesen nagyobb ráfordítással építhetők fel szerződéses kapcsolatok és lényegesen kisebb eredménytartalommal valósíthatók meg a tanácsadói projektek. Az ügyfelek száma és a napidíjak mértéke egyaránt csökken. Csökken a tanácsadásra, fejlesztésre felhasználható vállalati keret, és a jogszabályi változások miatt az egyéb fejlesztésre fordítható forrás is (szakképzési hozzájárulás, innovációs járulék). A tanácsadók, tanácsadó cégek többségükben erre úgy reagálnak, hogy a szakmai fejlődésre, megújulásra, fejlesztésre, együttműködésre fordítható forrásaikat szűkítik.

Ezen folyamatok mellett a kötelező kamarai regisztráció következtében a kamarai források növekedtek. Érdemes végiggondolni, hogy a milyen formában lehet felhasználni ezeket a forrásokat a tanácsadóknál jelentkező fejlesztési forráshiány enyhítésére. Ebben kiteljesedhet a TANOSZT a szakma megújulását támogató pozitív szerepe.

A gazdasági szervezetek és a velük együtt- élő tanácsadók, az eltelt két évtizedben új kihívásokkal szembesülnek. A legnagyobb kihívás a menedzsment számára ebben az évtizedben a globális versenyképesség kiépítése és fenntartása.

A második legjelentősebb kihívás abból fakad, hogy beléptünk az információs forradalom második fázisába. Az első fázist az elektronikus adatfeldolgozás jellemezte. A második fázis az automatizált döntés- előkészítés és a telekommunikáció révén jelent új minőséget. A döntéstámogató és szakértői rendszerek rohamosan terjedő felhasználása információs és kommunikációs minták megváltoztatását kényszeríti ki, és ezzel új feladatok elé állítja a vezető menedzsereket is és a tanácsadókat is.

A harmadik, a szervezetek életét, így a menedzsmentet érintő legjelentősebb követelmény a termékek és szolgáltatások kiváló minőségének biztosítása és folyamatos fejlesztése, amely részben belső erőből, technológiai fejlesztésekből valósul meg, részben a humán- innováció eredményeként a tanácsadókkal történő együttműködés révén. A termékek és szolgáltatások ára, a vonzó kialakítása, a műszaki innováció továbbra is fontos tényező a fogyasztók szempontjából, mégis a világpiaci versenyképesség kulcstényezőjévé a minőség vált. A szervezetek számára megoldandó feladatot jelent az emberi erőforrások olyan irányítása, melynek révén minőségi termékeket és főként szolgáltatásokat nyújtanak egymásnak (belső vevők) és ügyfeleiknek (külső vevők).

A menedzsment válasza a fenti kihívásokra: fejleszti mindhárom, a munkájában döntő szerepet játszó készségét, a szakmai, a koncepcionális és a humán eszköztárát. A szakmai ismeretek fejlesztése, a koncepcióalkotás képességének és eszköztárának elsajátítása a könnyebben megoldható feladat, legnagyobb nehézséget az emberek magatartásának, beállítódásának befolyásolása, megváltoztatása jelenti. Ebben a folyamatban jelentős feladatot tud ellátni a tanácsadói csapat.

7.) A technológiai fejlődés

Hosszú előkészítés után ma már a formálódó hitelesített tanácsadóképzésről számolhatunk be. A korábbiak mellett megjelentek újabb felsőfokú képzések. Van már akkreditált tanácsadóképzés is. Mindezek ellensúlyozzák a tanácsadó cégeknél némileg visszaeső belső képzéseket.

Jelenleg a tanácsadóképzés széttagolt, diverzifikált. A magyar tanácsadó képzési piac méretét tekintve nem mondható nagynak. A gazdaságos üzemméret kialakítása és a szakmai specialitások, valamint az egyedi céges elvárások biztosítása érdekében érdemes gondolkodni a tanácsadóképzés egyes szegmenseinek együttműködésében a komparatív előnyök kihasználására alapozva.

Örvendetes tény a fentiek mellett a tanácsadói szakma nemzetközi kapcsolatainak jelentős bővülése. Ez az üzleti kapcsolatokban ugyanúgy tetten érhető (külföldi tanácsadói projektek, külföldi és hazai tanácsadók magyarországi együttműködése), mint a szakmai (módszertanok megtanulása, átvétele, adaptálása), vagy szövetségi együttműködésekben (nemzetközi konferenciák).

8.) A politika

Az évtized úgy kezdődött, hogy a menedzsment tanácsadók és a politika (kormány) viszonya nem volt felhőtlen. Nem minősítve a mai helyzetet ma a kamarának van lehetősége a tanácsadók üzleti és civil képviseletére. Ebben a folyamatban a TANOSZT felépíthet, kialakíthat egy tárgyilagos, objektív, független, a szakmát képviselő szerepet.

9.) A további kérdések

Olyan megújult alapokra lehet helyezni a tanácsadás üzleti és szakmai képviseletét, érdekképviseletét, amelyeknek egyik sarkköve a humán innováció, mint a legfontosabb, meghatározó üzleti folyamat. Ennek során új érték teremtődik a szervezeti termelés folyamataiban, az emberi erőforrás minőségének összefogásával, és újradefiniálásával. Ez az alapja a vállalkozások rugalmas alkalmazkodás képessége megőrzésének. A vevők=ügyfelek=megrendelők gondolkodásában az innovációs erőforrások elfogadtatása, a tanácsadók feladata és ezt kell a tanácsadó képzés fő gondolatai közé sorolni.

Gazdasági alapokra épített tanácsadói együttműködések várhatók a jövő időszakban. A kutatók sokasága foglalkozik az intellektuális tőke szerepének átértékelésével, ebbe a sorba kellene beilleszteni a tanácsadói tudástőkét is.

Alkotó komponensei:

a.) a kapcsolati tőke (külső struktúrák): a vevőkkel, ügyfelekkel és külső partnerekkel (pl. beszállítókkal) kialakított kapcsolatokat tartalmazza, új alapokon. A kapcsolati tőke a szervezet sajátja és bár a szervezet tagjai hozzák létre, de ezek hosszú időn keresztül fennmaradnak és személy-függetlenné válnak. Ezen tőke része a tanácsadói tudástőke is.

b.) A szervezeti tőke (vagy belső struktúrák) olyan elemek összessége, amelyek a szervezet korábbi működésének eredményeképpen jöttek létre és nem személyhez kötöttek.

c.) A harmadik összetevő, a humán tőke (vagy az alkalmazottak kompetenciái). A humán tőke a   szervezetben dolgozó emberek tulajdonságaiból fakad: a szervezet tagjainak az a képessége, hogy       tevékenységük révén dologi és eszmei vagyont képesek létrehozni. Ebben van a Szövetségekkel együtt   a TANOSZT ereje, ezt kell üzleti alapra helyezni.

10.) A helyzet adta lehetőségek

Ha axiómaként kezeljük a fenti helyzetértékelést, akkor a TANOSZT- nak lehetősége van elmozdulni új irányokba mind a tanácsadói szövetségekkel való kapcsolat, mind pedig a saját tevékenység/szolgáltatás- portfóliója kapcsán.

Az alapvető kérdés a TANOSZT és a tanácsadó szövetségek szerepvállalásának megkülönböztetése,egyértelművé tétele. A TANOSZT elsődleges szerepe lehet a tanácsadók gazdasági érdekképviselete, valamint a szövetségek közti kapcsolatok elősegítése. A tanácsadó szövetségek elsődleges szerepe a szakmai innovációra fókuszálhatna. Ha az előzőekből indulunk ki, akkor a TANOSZT céljait, stratégiai fókuszait a következőkben határozhatjuk meg.

A TANOSZT a távolabbi jövőben a tanácsadói szakma hivatáskamarájává kíván válni. Aktív közreműködője akar lenni a menedzsment tanácsadással kapcsolatos törvényalkotásnak, szabályozásnak. Ezen hosszú távú céljainak megvalósulását a következő rövid távú célokkal, feladatokkal, tevékenységekkel kívánja megalapozni, elősegíteni:

Szakmafejlesztés

  • szövetségek közötti kapcsolatok generálása
  • tanácsadóképzés, minőségjavítás a szövetségeken kívüli tanácsadók részére a szövetségek segítségével
  • törzsminősítés, általános (alap) minősítések (szakmai minősítések a szövetségekben
  • szakmai találkozók (tanácsadók – tanácsadók; ügyfelek – tanácsadók), a tanácsadás újraértelmezése
  • módszertanok, szakágak közötti együttműködések, konferenciák
  • pályázati források szakmafejlesztésre
  • kutatóhely/központ
  • publikus kutatási eredmények
  • módszertani műhely
  • tanácsadó klub
  • konferenciák
  • szakmai rendezvényeknek helybiztosítás
  • etikai kódexek áttekintése

Üzletfejlesztés

  • piackutatás, trendvizsgálat
  • általános lobbi erő
  • kapcsolatépítés a kamarai tagok között, ügyféltalálkozók
  • üzleti lehetőségek generálása
  • belső üzleti piac

Szakmaképviselet

  • gazdasági érdekképviselet
  • általános tanácsadói PR
  • társadalmi, gazdasági elfogadottság erősítése
  • tanácsadói hitelesség javítása a sajtón keresztül
  • társadalmi szerepvállalás

Szolgáltatások

  • hasznossá válni a szövetségek számára
  • „szokásos” szövetségi feladatok átvállalása
  • pl.: konferenciaszervezés, kommunikáció, titkárság
  • fiatal tanácsadók, „tanuló tanácsadók”számára gyakorlótér szervezése
  • hálózatos működés
  • folyamatos információcsere
  • „nem szövetségi” tagok bevonása
  • belső szakmai piac
  • nemzetközi, régiós kapcsolatok

11.) Értékelési szempontok

Ezt követően a fenti célok, feladatok és a szövetségi igények csoportosítását, priorizálását a TANOSZT elnöksége megtette és elfogadta.

Amennyiben a szövetségek ajánlásokat tesznek az Elnökség a többi szövetség részére, egyeztetési céllal szétküldi és programtervei között szerepelteti a közös elképzeléseket.

Az így kialakult végleges stratégiai irányokból vezetjük le, a konkrét célok és akciók, feladatok, felelősök, határidők. Ezekhez rendeljük hozzá a célokat, feladatok megvalósítását követhetővé tevő „mutatószámokat”, és a megvalósulást vizsgáló értékelő, visszajelző rendszert.

Budapest, 2012. június 20.

Az Elnökség által elfogadva:

DRIMÁL ISTVÁN              Csanádi Péter
TANOSZT Elnök               Elnökségi tag, a stratégia anyag szerzője